Многие хорошие идеи в HR постигает одна и та же участь. Вначале всё идёт с энтузиазмом: проводятся встречи, ведутся обсуждения, готовятся презентации. До определённого этапа процесс выглядит нормально. Затем он постепенно начинает тормозить. Меняются приоритеты. Не хватает времени. Тема теряется среди повседневных задач. А спустя некоторое время появляется знакомая всем фраза: «Мы это делали, не сработало».
Интересно то, что в большинстве случаев проблема заключается не в слабости самой идеи. Строится система оценки эффективности (Performance Management), но руководители ей не пользуются. Готовится программа обучения, но её результаты не измеряются. Прописывается процесс адаптации, но в реальной рабочей среде он не применяется.
На самом же деле чаще всего не работает не идея, а подход.
В HR долгое время на многие вопросы смотрели как на операционную работу. Но сейчас ситуация изменилась. Сегодня HR — это не просто функция, разрабатывающая процедуры. HR управляет изменениями. А изменения не происходят лишь благодаря благим намерениям.
К примеру, внедрение новой системы оценки эффективности — это не просто подготовка формы. Здесь есть отношение руководителей, реакция сотрудников, старые привычки и внутреннее сопротивление. Порой система, технически проработанная очень хорошо, не работает исключительно из-за отношения людей.
Потому что люди ощущают влияние изменений ещё до их наступления. Руководитель думает, что появится дополнительная нагрузка. Сотрудник думает, что усилится контроль. A HR считает, что процесс уже объяснён и должен работать.
Одна из проблем, с которыми я чаще всего сталкиваюсь на практике, заключается именно в этом: HR готовит систему, но сами изменения отдельно не управляются. Не до конца понятно, кто и что должен делать. Цель доносится до всех не в одинаковой форме. Риски не просчитываются заранее. Критерии оценки не определяются.
В результате процесс некоторое время держится на личной инициативе. Когда эта инициатива ослабевает, проект останавливается.
На мой взгляд, большая часть HR-проектов терпит неудачу не по техническим, а по управленческим причинам. Один из важнейших моментов заключается в том, что некоторые HR-темы — это уже не просто процессы. Это проекты.
Изменение системы онбординга, перестройка модели оценки эффективности, формирование системы внутреннего обучения — во всём этом есть и коммуникация, и риски, и сопротивление, и ожидания по результатам. То есть вопрос уже вышел за рамки простого составления документов.
В последние годы всё отчётливее прослеживается одна тенденция: компании ищут не просто HR, генерирующего идеи, а HR, способного управлять результатом. Потому что хорошей идеи уже недостаточно. Намного важнее внедрить её, поддерживать и сохранять в рабочем состоянии.
Самая сложная часть в HR — именно эта. Не подготовить изменения, а претворить их в жизнь.
Вугар Байрамов
MBA, IPMA-B, GPM-b, эксперт PMO.AZ
17.08.2026